Трансформационная игра на достижение целей

Травма в организациях

Ян Якоб Стам
Травма в организациях

Введение

В октябре 2009 года Эннгвин Сен-Жюст проводила семинар по работе с травмой. За год до этого я получил опыт подобной работы у Питера Левина, после того как я упал с горы. В результате этого я пришел к вопросу: а как насчет травмы в организациях?

Если люди могут быть травмированы, то возможно ли это с организациями? И что именно травмируется? Может ли быть травмированным отдел? У организации нет тела, но может ли организация иметь симптомы, как если бы у нее было тело? Или, может быть, есть поле, которое получает травму? Моя область работы — это системное видение феноменов в организациях, и я не нашел коллег, которые бы занимались вопросом травмы в организациях. Это было для меня достаточным поводом, чтобы организовать семинар по этой теме, и, так как возникло много вопросов, я стал исследовать ее дальше.

В эту статью также включен мой опыт с расстановками для организаций (в нескольких странах), где травма сыграла определенную роль. Это своего рода отчет о нескольких случаях, встретившихся мне до настоящего момента. Этот опыт вырос из работы с расстановками и системных наблюдений. Чтобы было понятнее: внедрение в жизнь результатов расстановки было выполнено самими клиентами. На практическом уровне они сами реализовали то, что можно было сделать с информацией, полученной из расстановки. К сожалению, я пишу эту статью, не имея достаточно сведений об этом.

Очевидный вопрос: как предотвратить травматическую реакцию в случае радикальных событий, таких как массовые увольнения, несчастные случаи, резкие изменения, банкротство и т.д. — это открытое пространство для исследования.

Определение травмы

Мы будем следовать определению Эннгвин Сен-Жюст. Мы говорим о травме, когда:

• Система перегружена некоторым опытом, от которого она не может оттолкнуться и вернуться в изначальное состояние силы;

• В организации разорваны связи между ее частями и связи с внешними системами.
Говоря о разорванных связях, мы используем образы, описывающие движение или поток, которые были внезапно прерваны. Эти разорванные связи, как результат травмирующего события, могут проявляться на трех уровнях:

1. между организацией (или ее частью) и обществом, например: «Мы больше не можем общаться с местными органами власти»;

2. между частями организации, например: «Мы цепенеем каждый раз, когда совет директоров предлагает нашему отделу новые изменения»;

3. между внутренними частями сотрудников, например: «Я больше не чувствую, что я могу полностью соединиться с моей творческой, креативной частью…».

Если система способна вернуться в предыдущее состояние после радикального события, мы обычно говорим о стрессе или «турбулентном периоде», а не о травме. Травма всегда системная: даже если только один человек был травмирован, например во время несчастного случая, то это повлияет на его отношения с коллегами в команде и с другими частями системы. Невозможно изолировать травму или травмированную часть системы, как об этом обычно думают или на что надеются в организациях. Я проводил много расстановок по теме мошенничества в организациях, и похоже, что мошенничество может оказывать травмирующее воздействие на целые департаменты, даже если оно было совершено только одним человеком. Похоже на то, что вся атмосфера, целое поле оказывается травмированным. Это остается и витает в воздухе, и легко реактивируется.

Однажды мы проводили расстановку для одного министерства, где стоял вопрос: «Как восстановить разорванную связь после радикальных мер во время эпидемии?» Тысячи животных были убиты для того, чтобы вирус не мог распространяться. После того как это случилось, возник глубокий разрыв между министерством и значительной частью сельскохозяйственной общины.

Разорванная связь также может быть разрывом во времени. Однажды мы делали расстановку для женщины, которая в 16 лет упала с лестницы, когда красила дом на ферме своих родителей, и получила травму. Эта женщина была исключительно цельной на личностном уровне и в полной гармонии со своей жизнью. Во время расстановки стало очевидно, что для нее время и ее личное развитие совершили движение вперед, но для ее семьи и, в особенности, родителей время застыло в моменте ее несчастного случая. Система этой женщины вернулась в изначальное состояние и даже стала сильнее («дар раны»), но система семьи не смогла вернуться, она застыла во времени и поэтому связь оказалась разорванной. Хоть это и семейная расстановка, а не организационная, я привожу ее как яркий пример разрыва во времени, когда время застывает для семьи, но не для самого травмированного члена семьи.

Физиологический подход Питера Левина

Если антилопу преследует лев, она будет или бороться, или убегать (реакция «борьба и/или бегство»). Если это невозможно, то животное застынет и упадет, как если бы оно умерло. Если антилопа выживет, то она будет мелко дрожать, стряхивая всю накопившуюся энергию, которая не была использована во время нападения. Похоже на то, что человеческие существа утратили эту способность — вероятно из-за того, что мы можем диссоциировать и «уходить в голову», тогда как животным это недоступно. Таким образом, у людей сконцентрированная энергия «бежать или бороться» остается заблокированной в теле. Работа Питера Левина имеет целью, помимо всего остального, высвободить эту энергию из тела. Управление этим процессом требует колоссального количества навыков и мастерства. Такое высвобождение энергии может помочь человеку предупредить подобное замирание-застывание в будущем, если он попадет в ситуацию, подобную первичной травме, где он не смог действовать адекватно.

В моем случае мое тело застывало на вершине лестницы, как будто она была такой же крутой, как тот склон, по которому я падал, и так же оно застывало в случае, если кто-то отодвигал стоящий позади меня стул, даже если я не собирался на него садиться.

Несколько месяцев спустя состоялась моя первая сессия по работе с травмой у терапевта, который обучался подходу Питера Левина. Результатом этой сессии стало то, что мои ноги снова соединились с телом. После второй сессии в моей памяти заполнился небольшой пробел (первые полсекунды падения). Это оказалось особенно приятным, как будто события смогли снова течь, после того как были внезапно прерваны.

Со своей стороны, работая с травмой в организациях, я не чувствую себя достаточно опытным и умелым, чтобы работать с высвобождением энергии. Но мы часто можем наблюдать спонтанное высвобождение энергии, которое происходит у заместителей и в теле клиента («владельца» запроса), даже если он или она не находились в организации на момент, когда произошло травмирующее событие.

Симптомы травмы в организации

Некоторые симптомы травмы, упомянутые людьми (лидерами или сотрудниками организаций) во время системного семинара:

• Ригидность организации, когда предлагается изменение или новое направление. Это можно рассмотреть как подсознательную реактивацию сохраненной памяти о ранее случившейся травме. Пусковым механизмом здесь выступает предложенное изменение.

• Разорванные связи (например, между старыми и новыми сотрудниками), которые, несмотря на взаимное желание, никак не могут восстановиться. Когда сотрудники говорят о недостаточной коммуникации, я вместе с ними исследую, на что больше похоже «отсутствие коммуникации» — на высохшую речку или на кусок оборвавшейся струны. В последнем случае я бы скорее начал размышлять о травме.

• Отсутствие потока между различными подразделениями организации или между организацией и внешним миром. Потоку трудно течь, если связи разорваны. Здесь я научился внимательно слушать невербальные сигналы и то, как именно человек говорит. Это может указывать на отсутствие потока. Организация или отдел кажется замершим, застывшим во времени. «Мы застряли», «Мы не можем двигаться дальше» и другие подобные определения состояния команды характеризуют замороженную систему.

• Повторение травматических событий в одну и ту же дату. Я понятия не имею, почему так происходит, но похоже на то, что травмирующие события повторяются в свой «день рождения». «Раз в два года, весной, обычно в мае, моя голова разрывается», — сказал опытный директор по маркетингу из Венгрии. Этот феномен повторения такой сильный, что я все чаще и чаще спрашиваю о некоторых датах в истории организации. И я обнаружил, что если сотрудники знают, например, точный возраст организации или в каком году произошло слияние, то такое «знание точных дат» является серьезным индикатором травмирующего события и травмированного поля.

• Травматическая реакция также может происходить в окружении организации. Кто-то на семинаре вспомнил о том, что произошло в городе Осс (Голландия), когда однажды огромные буквы, из которых состоит название известной фармацевтической международной компании, были сняты со здания и разрушены в огромных мусорных контейнерах. И даже много лет спустя это событие в Оссе все еще ощущается как травма.
 
Симптомы травмы в расстановке

В организационной расстановке отражается многоуровневый образ системы организации, где отделы, продукты, совет директоров, акционеры и другие элементы представлены заместителями, и тогда можно увидеть подобные симптомы:

• если держать в уме образ оленя, пойманного лучами проектора, то иногда можно увидеть, что часть расстановки или вся расстановка в целом как будто застыла;

• если заместителям холодно или если они ощущают холод вокруг себя, это может быть очень сильным указанием на то, что речь идет о травме. Это весьма логично, потому что руки становятся холодными, когда наш кровоток ограничивается;

• еще одно указание, на которое стоит обратить внимание, — это когда большая часть людей в расстановке смотрят в прошлое, а не в будущее;

• в конечном счете, иногда руки и/или ноги заместителей движутся почти неосознанно и часто неконтролируемо, таким образом, как если бы они пытались убежать или бороться, даже если это было невозможно в реальной ситуации.

Пример: женщина-директор, которая приняла решение покинуть компанию во время слияния, задалась вопросом, не спровоцировала ли она своим уходом травму. (На самом деле, она не спровоцировала травму, однако своим уходом ускорила ее. Настоящей травмой было само слияние.) Был шанс, что ее либо сократят, либо у нее будут другие причины, чтобы уволиться, поэтому она уволилась. Во время расстановки нижняя часть ноги заместителя «сотрудников» делала шагающие движения, как делает беспокойная лошадь. Фраза, сказанная этой женщиной, отражала правду и поэтому была полезной: «Я смогла уйти, а вы нет…» И через время она добавила: «Я смогла уйти из поля травмы, потому что у меня были варианты, а вам, как наемным работникам, таких вариантов не предложили. Поэтому вы оказались отрезанными от вашей способности свободно двигаться».

Что помогает?

Ниже изложен некоторый итог того, что, по нашим наблюдениям, помогает в расстановочной работе с травмами в организациях. Конечно, это изложение нельзя считать исчерпывающим.

«Путешествие в пространстве и времени»

Путешествие в пространстве и времени — это общий формат, который, по-видимому, помогает. Во время травматического события части системы оказываются разделенными, и это может случаться на разных уровнях. Организация может оказаться разделенной на разные части или разные группы сотрудников, также могут разделиться и внутренние части людей.

Пример разделения, которое происходит на первом уровне, — это случай с министерством, которое оказалось отрезанным от сельскохозяйственной части общества. На втором уровне мы увидели, что несколько сотрудников жилищной компании были уволены из-за того, что не смогли последовать за новым планом действия компании и таким образом разъединились с теми сотрудниками, которые остались верны системной совести организации. На третьем уровне сотрудники, которые остались в организации, оказались отрезанными от их собственного опыта работы, мастерства и страсти к работе.

В расстановках хорошо работает следующее: когда нынешний директор (даже если он присоединился к компании после травмирующего события) говорит группе уволенных сотрудников: «Связь с вами была резко оборвана. Ваша лояльность вашему мировоззрению заставила вас уйти. И теперь нынешние сотрудники не смеют соединиться со своей страстью и своим видением…». «Пожалуйста, позвольте нынешним сотрудникам снова соединиться со своей страстью». Эта последняя фраза помогла оставшимся сотрудникам иметь мужество снова с любовью отдаться работе. Это путешествие в пространстве и времени (из «сейчас» мы отправляемся в «прошлое») требует времени, и его нельзя подтолкнуть или поторопить. И ему нужны безопасные рамки и атмосфера, в которых этот процесс может происходить.

«Спасательные круги»

Иногда клиент — это директор, которому приходится сталкиваться с уже травмированной организацией. Если он является клиентом («владельцем» запроса) для расстановки, то тогда можно работать напрямую, так как есть дистанция между ним самим и травмой в организации. Если же клиент сам является жертвой травмирующего события, то часто бывает необходимо, прежде чем совершить путешествие в пространстве и времени, расставить «спасательные круги». В дополнение к этому можно привести клиента в контакт с его ресурсами, чтобы он мог черпать из них силу тогда, когда ему это необходимо.

«Спасательные круги» можно сделать, например, при помощи якоря в «здесь и сейчас». Можно убедиться, что клиент не будет слишком «входить» в расстановку, при помощи фильтра (например, это может быть стул) между ним и расстановкой. Очень важно, чтобы клиент не попал снова в травмирующее переживание.

Коллега, который сопровождает клиента на семинаре, или сам ведущий расстановки также могут выступать как «спасательные круги», сидя рядом с клиентом во время процесса расстановки.

Личные ресурсы

Эннгвин Сен-Жюст часто использует как ресурс предметы, которые люди носят на своем теле: украшения, одежда, символы. Порой они связаны со значимыми позитивными событиями в чьей-то жизни или являются подарками любимых или значимых людей. Вместе с клиентом расстановщик может искать такие ресурсы. Их можно заякорить, чтобы у клиента постоянно была возможность иметь доступ к ним во время процесса расстановки.

Связь с корнями

Исследование, проведенное Эннгвин Сен-Жюст, показывает, что люди, у которых есть связь со своими корнями, быстрее восстанавливаются после травматического события и менее травмируются в случае радикальных событий. Расстановки подтверждают это. Соединение организации с ее корнями создает, по-видимому, значительную устойчивость. Говоря о корнях, можно думать об изначальной цели организации, о социальном дистрессе, ответом на который было создание этой организации, а также о местном сообществе, где организация была создана.

В случае с управлением банка в Мексике сопротивление членов call-центра казалось вызванным расовыми вопросами. Сотрудник, получавший самую низкую оплату, был индейского происхождения, но еще глубже вопроса про расу лежал другой вопрос: до какой степени в этой организации сотрудники могут себе позволить соединиться со своими этническими корнями?

Мы можем спросить себя, какие будут последствия, если фабрику переместить из области, где она была создана и где она выросла, в город, который, конечно же, более привлекателен с логистической точки зрения? Что происходит, если лишить такую компанию корней? Что происходит, если вы переносите производство компании в страну с низкой зарплатой?

Позволение двигаться дальше

Недавно назначенный глава департамента поддержки студентов в Техническом университете в Мехико столкнулся с отделом, который не мог двигаться вперед. Вся расстановка была как будто заморожена. Многие заместители чувствовали сильный холод. Когда прозвучал вопрос, не случилось ли что-то важное, они вдруг вспомнили, что несколько лет назад один студент, который критично высказывался о системе, был застрелен полицейским в студенческом городке. Когда в расстановку ввели заместителя этого студента, он упал на пол. Он был неподвижен. Единственная фраза, произнесенная главой отдела, которая смогла принести движение заместителю мертвого студента, была такой: «Тебя убили», и немного позже: «Общество развивается… без тебя». В этот момент студент открыл глаза. Он сказал: «Это хорошо, что общество развивается». С этой фразой нынешние сотрудники почувствовали разрешение снова обратить свое внимание к будущему. Они медленно начали чувствовать тепло, кровь снова начала течь, на лица вернулись краски, и вскоре после этого мы смогли завершить расстановку.

Очень часто выжившая часть системы испытывает вину и не позволяет себе сосредоточиться на будущем. В литературе об организациях в состоянии перехода это называется «синдром выжившего»: менеджмент ожидает от оставшихся сотрудников благодарность за то, что их не уволили, и возросшую мотивацию, а вместо этого оставшиеся сотрудники, похоже, теряют доверие к организации. Иногда бессознательный вопрос звучит так: «Теперь я — следующий?» Таким образом, руководство, которое рассчитывает на благодарность сотрудников, которые не были уволены (опираясь на системный принцип «баланс между давать и брать»), на самом деле ошибается, потому что (бессознательная) лояльность сотрудников, которые остались, направляется к уволенным сотрудникам (это опирается на другой системный принцип: «у всех есть равное право на принадлежность»).

Найти первичную травму

Исследования показывают, что травмы имеют тенденцию повторяться, даже если все люди, которые пережили опыт первичной травмы в организации, уже покинули ее и не осталось никого, кто осознанно может вспомнить об этом событии. Более того, новые травмы имеют тенденцию повторяться в годовщины предыдущих травм. Эннгвин Сен-Жюст и историк Анн Анселин Шутценбергер провели обширное исследование этой темы.

Мы провели вторую расстановку для жилищной корпорации, которая уже была упомянута ранее несколько раз в качестве примера. В первой расстановке мы признали и интегрировали части, которые были разъединены во время смены курса два года назад. Тогда директор хотел исследовать, каким образом связи с сообществом, политикой и другими частями общества можно снова восстановить. В этой расстановке для всей корпорации был выбран один заместитель, а не как раньше — несколько заместителей для правления, разных отделов и сотрудников. Этот заместитель по-прежнему транслировал признаки травмы и сказал: «Слово «война» продолжает крутиться в моей голове». И вдруг директор (клиент) сказал: «Нашей организации 94 года. Ходят слухи, что во время войны происходила бомбежка в окрестностях, часть нашего склада была там». Эта информация мгновенно срезонировала у заместителей в расстановке. После признания утраты и возможных жертв корпорация почувствовала, что снова может обрести связь с местным сообществом, мэром и избранными политиками.

Распознавание стратегии выживания

Клиентка сообщает о чувстве вины в отделе фирмы. Она объясняет, что сотрудники чувствуют себя виноватыми в том, что они боролись за себя и заботились о себе, а не друг о друге во время серьезных сокращений. «Но, поступая так, отдел как целое смог сохраниться лучше, чем в том случае, если бы они продолжали заботиться друг о друге» — такой был ее инсайт в этой расстановке.

Даже спустя много лет после травмы мы часто снова сталкиваемся со старыми механизмами выживания — разделение, борьба и т.д. В то время это был единственный возможный вариант, и потому это был лучший вариант. Стратегии выживания — это нормально.

Предоставить варианты

В травматическом событии нет вариантов. Похоже, что клиентам помогает, если им дать варианты выбора: «Будем ли мы продолжать, остановимся или сделаем что-то другое?», «На что вы хотите посмотреть в первую очередь, а что сделать потом?»

Я также заметил, что если идет речь о травме, то я не прерываю клиента, когда он рассказывает мне всю историю, даже если это занимает 5 или 10 минут. Просто чувствуется, что это будет неправильно, что так можно в очередной раз прервать поток.

Завершение движений

Причина, по которой система оказывается в «режиме заморозки», в том, что она не могла завершить движения, которые хотела сделать в тот момент. Если одновременно вдавить в пол педаль газа и педаль тормоза, то автомобиль не двинется с места, но внутри будет выработано колоссальное количество энергии, которое не может найти выход.

В расстановках помогает, когда мы исследуем, что бы сделали движущиеся руки, если бы они завершили свое движение. Когда мы смотрим на систему как на целое, мы можем обратить внимание на следующее: какое внутреннее движение в системе пытается достигнуть своего назначения? Где оно застревает? Чем вызвана эта остановка движения? В тех случаях, когда у заместителя в расстановке происходит подобное высвобождение энергии, можно увидеть, что это находит резонанс с телом клиента, который наблюдает за процессом со стороны, даже если он не всегда понимает прямую связь.

Но клиент (владелец запроса) всегда связан с организацией, о которой идет речь, двумя способами. В первую очередь, через выполнение определенной функции в организации — сотрудник, директор или любая другая должность. Во-вторых, клиент также является членом системы, и у него накоплена голографическая информация о системе как целом, даже о времени, когда он еще там не работал. Судя по всему, вполне возможно, что человек, который присоединился к организации после того, как произошло травмирующее событие, может ощутить в своем теле резонанс с любыми последующими вмешательствами, связанными с первоначальной травмой. Расстановки показывают это снова и снова.

В некоторых случаях, когда травма начинает высвобождаться в расстановке, тело клиента также реагирует. Полезно помнить об этом и регулярно спрашивать клиента об ощущениях, которые он может чувствовать в теле и, возможно, позволить ему резонировать с тем, что происходит в расстановке.

Память и реальность

Ранее мы упомянули, что согласно опыту специалистов по травме, нежелательно возвращаться в травму. Хорошее место, с которого можно начинать работу, — это там, где система понимает, что она пережила травму. Из этой точки кто-то может войти в контакт с травмой, без необходимости погружаться в травму снова. Часто бывает так, что то, как травма записалась в памяти, не совсем точно совпадает с тем, как события разворачивались в реальности. Часто случаются сдвиги во времени и месте. Это происходит из-за компиляции воспоминаний, которые объединяются в единый кластер, но фактически они состоят из частей нескольких событий. Можно работать с тем, что вспоминается. Этого достаточно.

Встать лицом к событию

Повернуться лицом к событию — будь это слияние, землетрясение, газовые камеры, банкротство, несчастный случай, взрыв — отличается от того, как можно повернуться лицом к участникам или возможным жертвам и преследователям (в случае травмы, причиненной людьми). Когда кто-то по- настоящему смотрит в глаза событию (в расстановке легко поставить заместителя для события, это также снижает шансы снова войти в травму), то наступает момент, когда оно становится реальным: «Я не могу изменить то, что случилось, я не могу вернуться в прошлое и отменить событие. Это событие — исторический факт. До определенной степени оно превратило меня в того человека, которым я являюсь сейчас. Мир движется дальше, мир сегодня — такой, какой он есть. Без этого события это был бы другой мир, не такой, как он есть сегодня».

Вырастая за пределы случившегося события

В расстановке однажды я был в роли отца семейства, травмированного войной. Ведущая, Эннгвин, поставила заместителя на роль войны. И чуть позже предложила такую фразу: «Война — это часть нашей семьи». Мгновенно во мне как заместителе произошли две вещи: я перестал бороться и испытал такую силу в себе, что смог снова взаимодействовать с миром, и признал, что война является частью меня.

Много раз мы видели, что клиент также вбирает в себя событие как одну из внутренних частей (организации или самого себя). Если он вырастает за пределы события и интегрирует событие в систему, это дает устойчивость по отношению к возможным будущим ситуациям и реактивации первичной травмы.

Я не забуду момент, когда директор института психического здоровья представился на конгрессе следующим образом: «Я директор организации имени Иоланды Венемы». В ту же секунду вздох облегчения облетел комнату. (Иоланда Венема — женщина-инвалид с психиатрическим диагнозом, с которой очень жестоко обращались в учреждении, где она жила. Ее родители предали это огласке с фотографиями, где она в обнаженном виде привязана к стене внутри учреждения.) Открыто называя этот скандал, директор согласился с событием как частью истории этой организации. И таким образом организация смогла вырасти за пределы события.

Выбор профессии на основе травматического события

Мужчина, почти вышедший на пенсию, однажды рассказал мне, что, будучи студентом на фармацевтическом отделении, всегда получал оценки «отлично». За исключением одного случая, когда он получил четверку на экзамене, сразу после смерти его отца. Никто из его преподавателей не поинтересовался, по какой причине он получил четверку. Теперь вдруг он понял, почему он проработал консультантом для студентов более 30 лет, в том же университете.

Часто так случается, что люди во время травматического события дают обещание, что больше никому не придется проходить через такой опыт. Молодая учительница, над которой насмехались в школе, однажды дала обещание, что этого не произойдет с другими детьми. Может быть, это тоже в определенной степени способ «вырасти за пределы события».

Это дар, который преподносит нам травма.

ЛИТЕРАТУРА

St. Just, A (2006) Relative Balance in an unstable World: A search for new Models of Trauma Education and Recovery. Carl-Auer-Systeme Berlag, Heidelberg, Germany.

St. Just, A (2008) A Question of Balance: A systemic Approach to understanding and resolving Trauma. Published Independently

Levine, P.A. (2007) Waking the Tiger: Healing Trauma. North Atlantic Books, California, USA.

Schutzenberger, A.A. (1998) The Ancestors Syndrome: Transgenerational Psychotherapy and Hidden Links in the Family Tree. Routledge, London, UK.